龙8官网熬过2020年的人，都是狠人；熬过2020的企业，都是王者。又到年底了，很多企业都在总结难忘的2020年，布局谋划2021年的工作。诸多大咖们自疫情初起，就以独特犀利的眼光、丰富的实践经验，为企业辨别趋势、指点迷津，不断给出珍贵的指导建议，帮助中国企业抗击危机。关于“过冬”可能老生常谈，也毋庸置疑的是，企业成长发展其实一直在面临各种“冬天”，只是2020年的冬天更漫长！特梳理出过去一年华夏基石五位管理专家对“危机时期”企业生存之道的深度洞悉龙8官网，这对当下的中国企业依然具有极强的指导意义，建议收藏、反复阅读。

　　在经济下行与危机时期，企业要熬过寒冬，争取活下来，我认为要靠12字“活命”方针，即“现金为王，内功为要，人才为本”。这12个字既是一个企业生存的常识，也是应对困境之策。

　　第一，现金为王。所谓现金为王是指现金流为王，经营性现金流为王，而不是现金本身。一个企业只要现金不断，哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期，有充足的、可支配的经营性现金流，永远是危机期的最大赢家。

　　大家如果注意华为每年的年报，就能发现它主要公布三个指标：（1）销售收入；（2）利润；（3）经营性现金流。中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少，赚了多少钱，很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期，这三个指标中，最重要的是经营性现金流，而绝不是销售收入，也绝不是利润指标。所以，中国企业在危机时期要增加经营性现金流的意识，因为只要保持良好的经营性现金流，企业正常运营不缺钱，企业就死不了，就能够活下来。

　　有的专家认为，在经济下行时期，现金流比利润重要10倍，比收入重要20倍，因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。过去，中国企业只关注销售收入，只关注利润，基本不谈经营性现金流。而经营性现金流在危机关头是最重要的一个指标，是企业家时刻要关注的一个指标。

　　第二，内功为要。不管外部世界发生什么样的变化，唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。危机关头企业家与企业一定要回归客户价值，坚定信心，做好自己，做好产品与服务。尤其是在危机时期，更要靠差异化的产品服务获得真正的内在生存能力。为什么说内功为要？其实还是回归到客户价值，回归到产品致胜，回归到成本、质量、交付期这些最经典的、传统的指标上，才能靠差异化去渡过这个难关。换句话说，经济下行期就是要比别人能够耗得更久，以你的能力，以你的内功，以你积蓄的能量，耗到最后，耗到别人死，自己活下来。

　　第三，人才为本。人才永远是企业最终的本钱。最近我给企业家做咨询，说实在的，我更多的是充当心理医生的角色。因为我是永远乐观、充满正能量的人，许多企业家哭丧着脸来找我聊，往往是信心满满而走。危机关头，信念的力量最伟大，信心比黄金更管用，困境与危难关头方显英雄本色，留得青山在，不怕没柴烧，人是最重要的，人是前面的那个1。企业家千万别因为经营压力愁得睡不着觉、吃不下饭，进而把身体弄垮了，把意志丧失了。这个时候更要保持良好的心态，对未来充满信心，不要把亏损当回事，不要把业绩出现下滑当回事。财富可以暂时失去，只要人在，永远保持这个1立得更稳，就能把1留住，将来再努力去加0。

　　我一直认为，中美之间正处于战略竞争对手阶段，不是简单的贸易战之争，而是意识形态之争，发展方式之争，老大与老二地位之争；绝对不是一个短期博弈过程，而要立足打持久战，以战止战，以战求和，最终拼的是谁的体能好，实力强，而其中最重要的是企业家与企业家精神。只要保护好企业家精神，就有中国经济的发展在，团队在，奋斗精神在，失去的都会重新获得。所以，最重要的是企业家精神，最重要的是团队的凝聚能力，最重要的是大家能够真正同甘共苦，而不是作鸟兽散，这个时候，更要强调文化，强调大家共同的使命追求，强调对人才的长期激励，这时候是考验企业打造的是雇佣军还是有使命感的正规军的最重要关头。

　　因此，危机时期，核心是企业家，企业家是最大的人才，最大的人力资本，最大的渡过难关的能量场。只要企业家保持健康心态，能够对未来充满信心，不屈不挠，奋斗精神在，这个1存在，将来后面去加多少个0，都有希望。

　　首先是保住销售收入，一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献，人人都关注公司的经营绩效，以保证销售收入增长不滑坡。虽然我们说收入跟现金流相比，收入不重要，但收入是保持现金流的前提。没有销售收入，失去了市场，也就失去了现金流的来源。

　　其次，一定要认识到现金流来自于客户，来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以，大家必须要关注以下几点：

　　（1）要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁，因为在这个过程中，有的客户不受周期性经济影响，甚至在别人的衰退时期，它恰恰属于增长时期。比如，我发现今年我们华夏基石的国有企业客户在增长，国有企业的经营性现金流与运营资本比民企好，而且国有企业正在推进改革，对咨询的需求旺盛。如国有企业的改革现在主要是三件事：第一，产业整合与混合制所有制改革；第二，三项制度改革与三能机制创新；第三，探索核心人才的长期激励问题。而这些恰恰是我们华夏基石的强项。所以我们现在就要加大国有企业咨询产品与服务的研发投入，加大国有企业咨询市场的开发力度，为国有企业的深化改革提供新的产品服务，以保明年业绩不降。

　　（2）转型与消费升级中需求强劲的客户。在转型升级的过程中，会产生很多客户。比如有一个客户，过去是做软件的，3年以前我们给它制定的战略是软件企业要转型，要做大数据，要做云计算，要掌控终端数据，同时，不光是做软件，软硬要结合。依此战略和思路进行业务转型和调整，今年业绩大增，而且随着产业互联网升级换代，它整个业务增长长期被看好，抓住了这类客户，你就抓住了未来。

　　（3）新型消费需求旺盛的客户。在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G 相关，与数字化、智能化相关，与环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求旺盛的新客户。

　　（4）维系关注老客户、忠诚客户。一定要注意老客户、忠诚客户，他们是危机关头的“白米饭”。在企业高速成长时期，可以靠新客户来替代老客户，但是，经济危机时期没有那么多新客户，只有回归到吃老客户的饭，谓之“啃老”，这是真正的衣食父母，最后的口粮，最终的底。

　　不管怎么样，整个企业到了这个时候，一定要以市场为核心，一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销，让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。人人都要关注经营绩效，绩效导向，要打销售收入保卫战，保证销售收入增长不滑坡。因为只有销售收入增长不滑坡，或者保持一定的销售收入，才能保证现金流。当然，这个不是简单去守住市场，而是既要守又要进攻：守是指守住老客户、忠诚客户；进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户。

　　一个是应收账款，一个是赊销，一个是存货，这三个要素要上升到老板的思维范畴里面去。过去老板可以不关注这三个要素，认为这三个指标都是财务的问题，但现在，这三个问题实际上不再是财务问题，而是老板要亲自关注的内容。

　　（1）强化应收账款回收与管理。在危机关头一定要强化应收账款，比如，华为当年应收账款大，导致现金流紧张，为此，公司高层专门成立回收账款领导小组：第一是每个人要扛责任，要把钱拿回来，先不顾成本把钱拿回来落袋为安再说。第二，加大对应收账款的回收力度和激励力度，收回来，给重奖。因为在危机关头，客户的现金是有限的，是要去“抢”钱的，你“抢”到了，竞争对手就没钱了。

　　（2）杜绝或减少赊销。这个时候一定要现货现款，绝对不能搞赊销。经济高速发展的时候，大家都好过，赊销无所谓。有单就签，要货就发，没有对客户进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准，一切为了销售收入，为了销量，为了规模。但在危机时期，卖出的任何一件产品都会占用资金，必须把钱收回来，即便把成本收回来都行，企业就能活下去。如果这时还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款，而且越是危机关头，客户就越不愿意付款，越要拖欠，越希望赊销，企业就催款越难。一旦收不回来，导致销量越大，应收账款越大，现金流就越紧张，资金断裂风险就越大，死得越快。比如，过去饲料行业的很多企业就是死在赊销上。我们在六和集团做咨询的时候，我们一直给他们提建议：坚持现货现款，哪怕销售收入受影响，也要先把钱收回来，落袋为安。

　　（3）削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。企业不能让研、产、销脱节，盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，处于大进小出，甚至只进不出，会导致大量现金变成存货。要强化经营计划预算，生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基于客户的需求才安排生产和发货。如果还是按照过去先生产再销售的思维，肯定采购越多，生产得越多，存货越大，最后现金流变成存货。所以，一定要减少存货，减少库存，加速清库。

　　（1）筹划剥离可变现的非核心资产，落袋为安，资产稳定变现。一旦遇到金融危机，把非核心资产变现，能够保住主业。比如，当年华为在遇到经营困难的时候，首先把莫贝克卖掉了，7.8亿美金，这是华为的救心丸。再一个，华为国际化的时候，卖了3COM，40亿美金，补充了现金流，但是后来有钱以后，又把它收回来。任正非一直没有把这两块并入主业里面，其实他很聪明，因为华为一旦遇到现金流紧缺，随时可以把竞争对手想要的这一块资产进行变现。所以，有些新业务、非核心资产要养着，不一定把它完全并到主业体系里面来，而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的，真到了关键时刻，可随时变现，能落袋为安。这种资产叫“救心丸”，真到了差一口气的时候，“一把”卖掉，补上这口气。而“救心丸”是要预先筹划的，中国很多企业缺乏这种意识，到了关键时刻，现金流短缺的时候，没有可变现的资产，没有“救心丸”，只能临时卖，临时卖全是贱卖，100亿的资产，换10亿现金也得卖。

　　（2）剔除、退出亏损业务，削去“长尾”业务（长尾消耗资源，只贡献很少收入），精简产品组合。这个时候要做减法，大胆做减法、主动做减法。

　　企业要想资金不断，还要有多种融资渠道，不能吊死在一棵树上。在融资上一般要注意两点：

　　（1）融资渠道不能太单一。因为遇到金融危机，融资渠道太单一的话，风险太大，很容易遇到问题，要创新并拓宽融资模式与渠道，这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。

　　（2）帮助消费者或客户融资。当年，华为、中兴通信的国际化，就是通过买方信贷帮助客户融资。

　　企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货风险。中国企业不太注重供应链管理，但在制造行业，其实供应链的成本占到总成本的60～70%，所以，在危机关头，要做好供应链管理，与供货方签订长期战略合作伙伴协议，一方面可以减少成本，另一方面可以提高抗风险能力。

　　金融危机时有两个大问题：一个是现金流短缺，一个是断货。一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没货可生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终，这个企业就会死。而建立长期固定的战略合作伙伴关系后，供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给，为此，企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来看待，当现金流来看待。同时，供应链也是企业的安身立命之本。

　　还有很重要的一点，一定要有战略压舱石，不要轻易抵押股权去做投机生意，要有战略储备金。企业家发了大财，要留一部分资金放在家里（结发老婆）那儿不动，作为压舵石，真到了关键时刻，银行靠不住、酒肉朋友靠不住，情人更靠不住，唯有老婆儿子靠得住，关键时刻愿意掏钱为你保命。我的许多咨询客户中，这一轮股灾中，有数十位企业家出现严重现金短缺，很痛苦，过去都是几百亿的企业，就是因为没有战略压舱石，现在关键时刻三五个亿现金都拿不出来救急。

　　（1）对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。

　　（2）对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而要主动降价，预先降价，吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，也不影响品牌。现在很多人在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。这就输了，因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有这一百元钱，抢得快，你拿走了，别人就没有了；抢得慢，钱已经没有了，降价也没用。

　　要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个：（1）资金短缺的风险，原先很多中国企业家不觉得自己缺钱，这一轮的下跌以后，真正让大家觉得缺钱，觉得现金太重要了。（2）投资与使用效率的风险，很多人没有这方面的风险意识，乱投，盲目多元化，拿着钱不当回事，随便撒钱。（3）投资与使用安全风险。（4）建立风险意识的制度保障。

　　具体来说，要注意以下几点：（1）严禁短贷长投。中国的企业基本上存在短贷长投的情况，最近我研究的上市公司，很多都是短期融资用于长期的固定资产投资，这个时候不能用短贷、信贷基金去做固定资产投资。（2）严控担保风险。有的企业老板死在担保上，自己经营得很好，业绩好，利润好，但因为给别人做担保出问题，账上资金因被担保企业还不起，银行直接划走。（3）严控风险投资及投机生意。这一轮许多企业扛杆融资去做P2P，捞快钱，打了水漂。（4）严禁高息融资。地下钱庄的高息融资，那帮人真是会剁手剁脚，天天追，弄得人精神高度紧张。（5）要减少固定资产投资，一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。

　　所以，一方面，要承受固定资产折旧带来的压力，进一步加大现金流的压力；另一方面，不要为了面子乱担保，为好朋友的企业提供担保，在好朋友企业无法按时偿还到期货款时，承担连带责任，突然支出大量现金。这个时候一定要铁面无私，这都是血的教训。

　　削减管理费用及不当开支，反对铺张浪费。过去，钱多的时候，为了发展，不顾一切，随便花；现在，要捂紧钱口袋，削减管理费用和开支，省着花。

　　9.与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系，给予银行及投资人以未来发展信心

　　企业不能只跟业务员打交道，还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通，建立直接关系，让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了，很多企业都是死在这个方面。

　　同时，一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候，对未来要有自信，要有规划。在找投资人方面，一定要找类似高瓴资本、巴菲特这种金主，因为它用的是保险基金、养老基金，是不追求短期回报的，至少是追求10年甚至20年以后的回报。高瓴资本为什么敢投京东？就是看中京东的未来，然后愿意为亏损进行长期的投资，它不追求短期三年五年变现。包括巴菲特，一般长期持有一个股票，不是短期逐利的。

　　企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象：一是天天逼着要赚钱，即使遇到金融危机，也天天逼着要，着急，天天逼，给你巨大的压力。二是内功练不起来，天天让你去搏杀，不能让你去养精蓄锐。所以，要找到具有长期战略眼光的投资人。

　　10.以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机

　　以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机，永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。所谓的现金为王也好，所谓的过冬也好，其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务，这是最过硬的。只要有高性价比的好产品，一定会有人买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，而不能减少。

　　金融危机面前两个东西不能减：一个是对产品服务的创新投入不能减；二是人才的收入不能减，当然这种收入是指总收入，可能减少短期收入，但是要增加股权激励和长期激励。金融危机时，不能减少核心人才的收入，减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，吸纳行业里面的优秀人才加盟。所以，不是简单裁人，而是要把优秀人才吸纳进来，因为这个时候所有行业都不好，优秀的人才都愿意出来，人才的代价是最低的，恰恰要加大激励。

　　我们正进入一个新旧动能转换、模式交替，数字化与智能化加速应用的新时代。这两年可谓“新”字当头：新科技、新制造、新零售、新能源、新金融、新模式、新动能、新产业、新生态。面对新词频出的状况，最近来我茶室交流的企业家都显得有些焦虑而无方向感。一方面，企业传统模式受到新模式的挑战与冲击，不知如何应战；另一方面，对极速变化的市场与产业发展新机遇，看不明白。是继续观望，还是大胆跟进，许多企业家心里没底。加之中美进入战略对抗期，贸易战烽烟骤起，今年以来，明显感受到中国企业家压力大于动力。

　　面对“新”，我们该如何作为？我还是奉上一碗老“鸡汤”：做好自己比什么都重要，拥抱变化比什么都要紧。第一，做好自己，就是要回归长期价值追求，练好内功，做好产品与服务，以内在的确定性应对外在的不确定性，以不变应万变；第二，拥抱变化，就是要抬头看方向，洞察产业趋势，不拒绝新事物，在不变中求变，该变的要变，自我。改变从企业家自己开始，从思维开始，从主动走出舒适区开始，从接触新事物开始。

　　不变的是什么？要苦练的内功是什么？我认为不变的是你的笃信、你的人品、你的价值立场、你的存在价值。优秀的企业家都有坚定的信念和信仰，经营企业就是经营信仰，就要有长期价值追求。真正的笃信就是执着而偏执、就是敢于押上身家性命，付出毕业精力去成就一件大事，干成一个好企业。做企业就是做人品，好人品体现在真材实料，货真价实，为社会提供安全、环保、可靠、高品质的差异化产品与服务上。做企业不变的是坚守的价值观，是在风口与机会面前，让有序释放、自我不膨胀的组织理性。做企业就是做价值，在社会分工协同体系中找到你的定位，找到你的价值创造方式，找到你不可替代的存在价值。

　　即升级企业家的战略思维，锤炼未来洞察力。企业的内功首先体现为面对变化，企业家的大脑不犯糊涂，对未来变化能敏锐洞察，对战略机遇精准捕捉，以保持战略方向正确，战略定力稳固，战略执行到位。这就要求企业家与高层领导团队做到：

　　首先要关注变化，敢于拥抱变化。比如要高度关注新技术的，关注产业互联网时代新技术的综合应用趋势，以此把握产品技术创新的方向；高度关注产业价值链与产业生态的变化，以此进行产业布局与业务结构调整；高度关注客户需求变化与每一波社会情绪和审美的切换，以此进行产品与品牌升级等等。

　　其次，企业家要自我变革，升级脑力与眼界，要有全球视野和长期发展观，从机会导向转向战略导向，从捞一把就走的生意人思维与眼光转向做事业，从仅仅关注当下利益到关注十年、二十年的意义与价值，愿意并舍得对未来进行长期战略投入，加大对人才、技术、品牌、管理等软实力投入。

　　第三，企业家要从依靠个人的脑力与眼力，转向吸收宇宙能量、集聚众人智慧，从企业家个人成功走向团队成功，致力于打造团队与组织。

　　第四，企业与企业家要敬畏规律、遵守法则，恪守商业伦理、底线经营，习惯付出规则和法律成本，建立组织理性，创造阳光利润，受人尊重，才是内功之所在。

　　即健全优化公司治理结构，强化干部队伍建设。企业的生存力与竞争力来自于健全的体魄和强壮的骨骼系统，健全的体魄来自企业健全而优化的公司治理结构，强壮的骨骼来自强大的干部队伍。因此，企业的内功之二就是要构建优化而健全的公司治理结构，打造能带领员工打胜仗的干部队伍。健全而优化的公司治理结构是企业健康成长的DNA与基础工程，中国企业的 “内乱”往往是乱在公司治理上。它包括：

　　a)如何建立清晰而优化的产权结构，无论是国企或民企，产权结构始终难以优化，要么一股独大，要么股权过度分散，与产权结构相联系的企业的控制权、经营决策权、业务管理权限缺乏理性的制度安排，众多企业陷入控制权之争而打得不可开交。

　　b)如何正确处理货币资本与人力资本的矛盾关系，如何确立老板与职业经理人的信任承诺关系，如何在确保股东权益不受侵犯的前提下，对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排。

　　c)如何建立科学的决策机制与流程，既弘扬企业家精神，发挥企业家的创新与直觉思维优势，又集聚群体智慧。

　　e)如何实现组织相关利益者的价值平衡与社会责任承担。干部与干部队伍是企业的骨干与骨骼系统。路线确定后，干部是决定因素，干部强，骨骼强，骨骼强就战斗力强，就是队伍强，就能打胜仗。因此，干部队伍建设是企业练内功的核心。华为、小米、阿里等企业都专门成立干部部，以强化干部队伍建设。干部队伍建设主要有三要素: 使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命、构建干部勇于担当责任的机制、打造有效的领导力发展系统。堡垒往往从干部这个看似最强的骨骼系统被攻破,干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的与坠落；干部的怠惰与不思进取！

　　即以客户价值为中心，让产品这个拳头硬起来，让有力的腿脚深耕于客户关系价值之中。企业的内功最终取决于两项基本内功：一是为客户创造价值，赢得客户信赖与忠诚的内功；二是做好产品，将产品做到极致，让客户无法拒绝购买与体验的内功。经济低迷期，企业要一切以客户价值为核心展开经营管理工作，客户才是公司利润源头。

　　a)以客户为中心变革组织模式，打造客户化组织。要进行组织变革与机制创新，压缩管理层级，简化组织，降低决策重心，组织内外客户化，全员围绕市场与客户展开合项工作，实现员工从“对着客户,脑袋对着领导”到“对着领导,脑袋对着客户”的转化。

　　b)以客户为中心优化业务流程，减少审批环节，责任下沉，权利下放，激发一线人才为客户创造价值的活力与动力。

　　c)剔除一切不创造价值的环节、节点和行为，让每一位人才都成为价值创造者并有价值地工作。

　　经济低迷期，企业只有产品“硬”，拳头才硬，企业的命才“硬”，产品才是搞定客户、赢得客户最好的武器，才是真正的内力所在。苦练做产品内功，埋头做好产品是正道。产品“硬”主要体现在两方面：一是产品差异化，有技术含量和附加价值，价格贵点但客户也愿意掏钱买，同时企业不必与竞争对手血拼价格，企业有利润空间，就能存活。经济低迷期，消费乏力，这个时候企业恰恰要加大产品创新的投入，开发适应市场、满足不同人群需要的差异化产品。要强化你的产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点，创造可靠、有效的价值。

　　即构建卓越的营运系统与敏捷的供应链。企业的运营系统与供应链是组织的腰与脊梁；企业的运营效率与供应链效率决定着企业的总成本领先，决定着产品的成本、质量、交付期、性价比。降低成本、稳定质量、准时交付是最能体现企业运营管理和供应链水平的内功的。产品品质好，成本低、性价比高，市场竞争力量就强大，抗打击能力就强。华为、美的强，是强在卓越的内部高度协同的高效运营系统；绝味食品之所以近两年能超越周黑鸭，赢就赢在超强的基于信息化的供应链；百果园能异军突起，也是赢在产业链与供应链。因此，加大企业运营的信息化与数字化的投入，构建敏捷的供应链，提升客户价值实现速度并实现总成本领先是企业熬过严冬最主要的求活之道。切记,未来的企业赢在供应链与卓越的运营。

　　即文化管理与人才机制创新提升组织凝聚力与活力。企业的心肺功能体现为组织的文化凝聚力、人才价值创造的活力。它是组织生命力之所在。

　　第一，苦练文化价值观“践行功”与“落地功”。文化的力量不是来自于墙头口号，也不是摆POSE，而是发自人才内心，扎根于人的行为。人才认同公司的目标追求，彼此对公司的核心价值观有共识，就能凝聚人才，力出一孔。

　　第二，持续激活人才功。树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。差异产生落差势能，不平衡激发价值创造活力，压力爆发潜在能量，因此，人才功不能懈怠，价值分配要适度拉开差距，人才要以奋斗者为本，要适度竞争淘汱，对没有能力和贡献的人要无情淘汱、有情退出。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。正如所言，组织的活力和战斗力来自组织的“团结、紧张、严肃、活泼”。

　　即现金为王，要素效能提升。现金流与要素效能是组织的经络血脉与造血系统，企业现金流短缺，人才、技术、品牌、资本等要素投入效能低下，企业很容易突发性失血、断气而亡。

　　首先，现金为王是指现金流为王，经营性现金流为王，而不是现金本身。一个企业只要现金不断，哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期，有充足的、可支配的经营性现金流，永远是危机期的最大赢家。大家如果注意华为每年的年报，就能发现它主要公布三个指标：（1）销售收入；（2）利润；（3）经营性现金流。中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少，赚了多少钱，很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期，这三个指标中，最重要的是经营性现金流，而绝不是销售收入，也绝不是利润指标。所以，中国企业在危机时期要增加经营现金流的意识。只要保持良好的经营性现金流，企业正常运营不缺钱，即使短期亏损，现金流充裕的企业也死不了，能够活下来。

　　其次，企业的技术、人才、品牌、大数据等要素一方面要加大投入，长期投、连续投，另一方面要致力于要素投入效能的提升，尤其是要不断提升研发投入的有效性、人才发展的效能，以及客户数据资产价值的转化与应用。

　　不变中的变是什么？首先要改变的是老板自己，企业家是企业成长的天花板。老板不改变，企业没法变，而老板的改变是自我改变，自我，谁也医治不了老板，老板只能自疗。在新时代，老板首先要改变的是什么？我认为是思维与认知模式。数字化与智能化不仅是一种技术，更是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维的。我们在座的各位企业家都身价上亿，但我们不得不承认，我们对所处物质世界的认知只有5％，我们对新事物的认知是贫乏的。对于企业家而言，最大的贫困是思维与认知的贫困。认知与思维的从何开始，我认为还是从经营管理的基本命题开始：即战略、组织、人才、领导、资源、运营。为此，作为企业家和企业高管，在数字化与智能化新时代，我认为要确立六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。

　　未来的社会与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生、“买方好，卖方好龙8官网，社会好”，看似无序但有序的生态圈系统；不再是二元对立、界限分明、彼此独立、相对封闭的有围墙的花园。企业的战略选择与战略定位都绕不过生态这两个字。

　　首先，企业的战略思维要从基于经验曲线的连续性线性思维转向基于未来不确定性洞见的生态战略思维，企业家要从埋头拉车、种地，要洞察未来的趋势、变化与机遇。依靠旧地图，找不到新，要勇于创新，走出经验的舒适区。

　　其次，企业的战略定位，要从有界到跨界融合的社会化网络分工体系中去定位，从点、线、面、体四个方面去寻求生存和发展的位势。

　　第三，企业的战略选择不再是非对称性的、单一聚焦战略选择，而可能是对称性的多选择、动态探索中的迭代聚焦。

　　第四,市场竞争不再是零和博弈的你死我活的二元生态思维，而是利他取势、共生共存的生态圈思维。未来的企业主要有三类：第一类是生态圈构建者，如阿里、华为、腾讯、小米；第二类是生态圈参与者或依附者，如小米的生态企业、温氏的农场主；第三类是超生态连接者，如某些细分或垂直领域的隐性冠军，凭借独特的产品技术与众多生态企业连接、交互，成为超生态者。

　　与战略的生态化相适应，组织日益扁平化、网络化、去中介化、去中心化、去威权化，平台化组织+分布式将成为主流的组织模式选择。平台化既是一种新经营模式，也是一种全新的组织模式，阿里的淘宝、滴滴打车、小米生态、温氏的企业+农场主就是一种平台化企业或平台化经营模式，而华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织管理与内部平台赋能模式。无论何种平台化组织模式，我总结都离不开四十八字方针：生态布局、网状结构，数字驱动、平台管理，责任下沉、权利下放，领导赋能、任务协同，自主经营、独立核算，共识共担、共创共享。

　　知识型员工成为企业价值创造主体，人力资本与货币资本的关系不再是资本雇佣劳动、剥削者与被剥削者的对立关系，而是相互雇佣、平等的合作伙伴关系。知识型员工三大价值诉求：一是剩余价值索取权；二是经营管理参与权；三是成就感。未来的人才机制的主体是合伙机制，我提出人才合伙三十二字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。

　　在传统的金字塔式科层制组织管控模式下，组织的运行是以最高层领导为单一中心，各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制。领导者的权威来自于单一威权中心的职位层序所赋予的职权，职位越高，权力和资源集中度越大，老板是绿皮火车头，火车跑多快，全靠车头带。但在生态战略思维、平台化组织与人才合伙机制中，组织是多中心与多动力的动车与高铁，每节车箱都自带动力驱动。组织的运行是一切以客户为中心，领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势，指明组织前进的方向，创新机制，激活组织价值创造动能。领导不再是高高在上的威权领导,而是赋能式领导。威权领导难以激发人才的成就动机，抑制组织的活力与创新。

　　赋能式领导的主要特点是：从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策；从以老板为中心调动资源、为一线赋能转向平台化、多中心、多层次依据一线需求进行资源调配与赋能。领导就是指明方向，激发活力，组织赋能。

　　将数字化作为核心战略，进行数字化的转型，实现运营数字化，从经营市场到经营数据，是中国企业未来战略成长的一个必然选择。数据资产成为企业最大资产，海量的数据、算力、算法将成为企业新核心能力，企业的数字化转型将成为核心战略。数字化转型与运营的核心内容包括：

　　c)组织与人的关系数字化重构，数字化组织形态与数字化虚拟团队的组建，人才的自我驱动与数字化驱动；

　　在数字化与产业互联时代，一切皆可连接、一切皆可交互，一切产业要素皆可社会化，皆可为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等日益社会化。不求人才所有，但求人才所用，不求资本所有，但求资本所用，对产业要素资源要从所有权思维到使用权思维。企业要构建产业生态，一方面要开放合作，要将内在产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础系统，另一方面要将社会化要素内部化使用，要开放合作，集聚社会化要素资源为我所用。

　　人才永远是企业最终的本钱。在三十多年的人力资源管理教学、研究及咨询实践中，逐步形成和完善了我的人力资源管理观，最近结合我对数字化与智能化时代人力资源管理的新思考，重新修正与提炼了原来提出的人力资源管理金句20条，特提出新人力资源管理金句20条，与各位企业家朋友与HR同行共享。

　　经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。

　　2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。

　　人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。企业的人事总监要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人性有洞悉力。

　　人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。有多大人才投入，才会有多大产出，试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其做出一流贡献，无异于白日做梦。唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其做出一流贡献。

　　4.企业家是企业成长的“天花板”，能打胜仗的干部队伍是企业战略成功的决定要素。人工智能再厉害，也厉害不过人的信念与情怀，更斗不过人在江湖之智慧。

　　企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”。如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱，企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”。干部队伍是组织的骨骼系统。骨骼系统如果不健全龙8官网、不给力或者“长毒瘤”，那企业家空有好的战略，最终也落不了地。干部队伍建设三要素：使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命、构建干部勇于担当责任的机制、打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似最坚强的“骨骼”，往往也会成为企业最容易被攻破的“软肋”。最安全的地方往往蕴藏着最大的风险。所以干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的与堕落；干部的惰怠与不思进取！

　　人才不是古董，古董放着不用，不摔打，越“老”越值钱，而人才不用就贬值，不摔打就不能增值。人才不是摆设,不是用来“供养”和拿来“显摆”的，而是要用来创造价值的。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才。只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才最大的不尊重，也是对人才的最大浪费。合适即人才，有用即价值，有为才有位，不求人才绝对高端，但求人才最合适，最能有效地进行价值创造。因此，人力资源管理的核心是：让每个人成为价值创造者并有价值地工作。

　　6.人性的善与恶是一体两面，对人的认知与管理要用量子力学中“态叠加”及灰度管理思维。

　　人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体。对人性的假设，过去是二元对立思维，非白即黑，非恶即善。但是，善与恶本是一体，同在个体之中，相互叠加，动态转换，人是善是恶，取决于内心的价值追求与外在的认知影响。从这样的人性假设出发，我们才能理解，为什么伟人也会犯错误，为什么小人物也能有大创举。

　　因此对人的认知与管理，要有“灰度”思维。黑白叠加呈“灰色”，人无完人，优势与缺陷并存；优点突出的人，缺点也突出，再伟大的人有时也会管不住内心恶魔的冲动，偶尔也会糊涂犯错误，内心的是一个长期而持续的过程。因此从用人的角度来说，要包容有个性、有缺点的优秀人才。同时,对人的管理既是一门科学，又是一门艺术，既要科学理性地抑“恶”，又要艺术感性化地扬“善”。要激活高智商的人才，用人就要有“灰度”思维，老板有时要装傻，对人才的小毛病、小缺点视而不见，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。

　　经营管理要善于发现短板，及时补短板，而人的管理、团队合作则要善于发现人的“优势”，保留短板，而不是急于补短板。有高山，必有深谷，只有发挥优势，才能激发组织中每个人才的内在潜能。让每个人成为价值创造者，让每个人都有成就感，让每个人的才智在组织中得到超水平发挥，才能各尽其才、人尽其用。没有完美的个人，只有互补性的完美团队，面对短板不是自补，而要互补。要扬长避短，而不是取长补短。保留缺陷，发掘自身优势，并学会欣赏别人的优势，与志同道合的人形成优势（个性、能力）互补的团队，进而发挥团队聚变的力量。

　　8.文化管理是人力资源管理的最高境界，文化的力量不是来自于墙头口号，而是发自人的内心，扎根于人的行为。

　　文化能减少内部交易成本与管控成本，实现人才自我驱动、自我管理，使人的管理变得简单有效。人是企业最大资产，也是最大风险，因为人的道德风险最难控制。道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更需靠文化的自我约束与自我控制力，文化使人对规律有敬畏感，做事有底线，做人做事有良知、有羞耻感。人的发展的最大敌人是自己，自己最大的敌人是习惯性的思维方式与行为方式，组织最难、最深层次的变革是文化习性的变革。人的最高层次的需求不是自我实现，而是自我超越，追求心灵成长。

　　9.物质需求与精神需求没有高低之分，只有偏好与侧重之别，物质激励与精神激励要两手硬。

　　对人的需求的假设，过去是金字塔式的等级结构思维。基于马斯洛的需求结构模型，人的生理与物质需求是低层次的，人的精神需求是高层次的，自我实现的需求是最高层次的需求。但我认为，人的需求其实没有层序和高低之分，物质与精神并存，物质需求与精神需求始终是并行、混序、平等的。如果按照等级秩序的需求层次理论（马斯洛理论），那应该是物质财富越多的人，品德一定越高尚，精神世界的追求层次一定更高, 但现实并非如此。富人未必精神需求层次更高，穷人未必没有高层次的精神需求。而且，人如果一味追求自我实现，会导致精致的个人利己主义，而现在更应倡导的是“利他取势”思维和追求心灵的自我超越与成长。

　　10.自然法则永远大于人为法则，对人的管理要符合人性及人的成长规律，但决不能迁就人性，纵容人性。

　　人才管理要刚柔并济，该刚则刚，该柔则柔。对知识型人才要以柔为主、以刚为辅。对知识型人才的授权、激活和赋能，远比管控更重要。人力资源管理的根本目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工作。

　　人力资源管理体系包括四大支柱、四大机制、十大职能，其核心是绩效与薪酬。要以问题为导向，基于战略渐进式、系统性推进人力资源体系的构建。人才管理机制创新的四大抓手是:责、权、利、能机制。即：战略绩效责任承担与落地机制；有效的授权赋能机制；利益分配与激励机制；用人标准与能力发展机制。

　　12.人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系。

　　人力资源管理的根本目的是要激活人的价值创造潜能，打造组织的客户价值创造及市场价值竞争能力，实现组织战略目标及人的价值成长。人力资源管理进入人力资本价值管理时代，价值管理是人力资源管理的核心，正如华为的价值管理循环包括三大要素:价值创造、价值评价、价值分配。企业人力资源管理要形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制，使好人不吃亏、坏人不得志、贡献者定当得到合理回报。

　　13.在数字化与智能化时代，人才使用权比人才所有权重要，有关人的数据化资产比物质财富资产更有价值。人工智能有可能替代一切,但永远替代不了人的情怀与江湖。

　　要从人才所有权思维转为人才使用权思维。不求人才为我所有，但求人才为我所用。要打造开放、跨界、融合的数字化人才管理平台，整合全球人才，使全球人才为我所用。要构建内外跨界融合的人才数字化管理平台（包括粉丝人力资本），实现人的业务活动的数字化与管理，实现客户任务需求与人才需求的数字化精准对接与配置。

　　14.树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。人才不能放任，放任使之懈怠，激活就是价值。

　　要以奋斗者为本，适度竞争淘汱，让没有能力和贡献的人有情退出，甚至被无情淘汱。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。

　　终身学习是企业家与职业化人才的一种生活方式。学习有三种心态：谦虚地学、批判地学、创新地学。要与正能量的人为伍，与高手过招，学会尊重对手，永怀“空杯”心态。

　　16.人力资源管理是科学与艺术的有机融合。它要基于数据与事实，需要专业工具与方法，更需要洞悉人性，有阅人的充足智慧与丰富经验。

　　人力资源管理者要成为价值创造者，要致力于为组织贡献三大核心价值：战略支撑价值、业务增长价值、员工发展价值。

　　对优秀人才而言，信任与承诺对人才是最大的压力和最有效的控制；让人才有成就感，激发人才的成就，是最强劲的、不竭的内在动力。

　　18.沟通是人力资源管理的生命线。没有沟通就没有管理，没有沟通就难以走进人才心里。

　　要洞悉人性与人才需求，构建客户化、流程化的人力资源产品服务平台，让人力资源产品与服务具有产品属性、客户属性。

　　人力资源管理打通战略、组织、人的内在逻辑关系，突破人力资源专业职能局限，站在经营的角度，实现战略、组织、人的一体化运作。未来企业经营管理的大趋势是新六化：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。人力资源管理要构建利益共同体、事业共同体、命运共同体：利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。光讲使命与事业，不谈利益分配，是愚弄人才，欺骗人才，骗不长；只谈利益，不讲文化，没有使命、，人才充其量是雇佣军，企业走不远。

　　事业合伙制将成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度安排。华夏基石事业合伙制价值主张32字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。

　　彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组组长

　　又到年底了，很多企业都在总结难忘的2019年，谋划2020年的工作。这个时候，很多流量型专家都会做跨年演讲，为大家指点迷津、辨别趋势。我们将自己定位为专业的企业医生，没有多少流量，只有一些企业家朋友。也整不出什么大词和新的灵丹妙药，因为大部分企业得的都是常见病、多发症。值此去旧迎新之际，我也不揣浅陋，给实体经济的企业家（主要是中小企业）提点建议。

　　现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从长远角度看，外面的世界以及组织自身，当然是不确定的。但是，在中短期时间内，对大部分企业来说，环境和自身都是确定的。即便存在变化，大都是渐进式的，是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等，都是如此。大部分行业并没有失控，也鲜见颠覆性变化。我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往，提升产品的品质，提高运营效率，改善人员构成，建立管理体系等。

　　宏观经济增速下行，对企业发展肯定有影响。换个角度看，宏观经济是果，微观经济基础是因。但是，许多行业集中度不高，大多数中小企业的市场份额还很低，市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降，对大船可能不利，但对小舢舨就冲击甚微了。当市场容量不再增长时，许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期，产业整合会更加剧烈，这当然对头部企业有利。中小企业怎么办？必须在产业链条（网络/生态）中找到结构性的机会和位置，依靠独特专长而存活。同时，嵌入一个更大的产业联盟，主动接受赋能，和联盟内其他企业共同成长。尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。

　　不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上，除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业（主要是非环境友好型）外，大部分行业都有机会，也都很难做。立足本行业，做专做深做精做透，做出不同凡响的顾客价值来，是大多数中小企业的正路。倒不一定成为隐性冠军，但可以成为行业中的佼佼者，在纵向产业链的某个环节上站住脚，或在某些产品/服务领域有一定的优势。这里还是聚焦压强的老道理，但听得进去的人并不多。

　　在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上，用迭代方式力所能及地每次升级、提高、改进一小步（当然，能升级一大步更好，但大部分企业做不到），长期以往，就会有显著效果。女大十八变，越变越好看。越往后，进步的速度就会越快；持续的小进步，必然引发企业生存发展模式及能力的突变。迭代也是应对长期变化的有效方法。每一次迭代，意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善；连续的改善，可以使我们和环境同步变化。即使外部环境变化较大，企业转型需要拐陡弯，也需要分解步伐，一小步一小步地移动。

　　一个男人老说老婆这也不好那也不好，不是很可笑吗？因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实，但这恰恰是企业造成的。有了这样的问题，着手解决就是了：招点大学生，引进一些外部人才，逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才，要立足于自己培养，不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人；一定要坚信“三步之内必有芳草”，先把内部的人才选出来、用起来。在人才问题上不能叶公好龙、患得患失，要敢于投入、舍得发钱（只有这样，才能打破低绩效低报酬低能力循环）。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。

　　也不要看太多无关的书。我们肯定要学习，不学习就没有未来。关键在于学什么和如何学。德鲁克曾云，时间是领导者最稀缺的资源。因此，必须花在创造顾客价值的方向上。学点国学对提高修养有益（但也要有批判精神），可以在碎片时间里读读经典，没有必要关起门来一学好多天甚至几十天，那里面的内容和经营企业成功的关系很间接、很曲折，无需将其神秘化。也没有必要苦读现代自然知识，什么量子纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不会影响企业发展。甚至那些新概念层出不穷的战略理论、管理理论也不必熟知，它们有时会干扰和消解我们的方向和信心。企业家不是理论家，是专职做企业的，学习的重点在于把企业做大做强的方法，而这些方法往往是枯燥的、不的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了，许多企业不愿学也学不会，因此总是投机性地想到外面取点大经，导入一些大而化之、似是而非的概念。学习实用、有效的方法，要在干中学，要带着问题学，要在实践的一线和现场学，要和同事、下属一起学。方法学多了，内在的逻辑和认知体系也就建立起来了。经验丰富了，就能总结概括出一些具有普遍性的道道出来。王阳明云，心在事上磨。把事磨透了，心力（包括意志，也包括心智）就会有了；继而可以磨更多、更难、更大的事。

　　现在到处谈数字化、大数据、人工智能、区块链，很多中小企业老板惶惶然。自己不太懂，身边缺少专业人才，也无法辨识IT供应商的真实水平。实力强劲的IT供应商报价都很高；许多IT供应商不熟悉本行业业务和专业……怎么办？数字化是企业进化的趋势，也是企业升级的重要手段，因此无论如何也要启动和推进。首先，从急需的领域和项目开始。凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链运行效率，或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求，信息系统就一定会建设并运行起来。其次，从容易操作的项目开始。起步时采取简单易行、成本较低的技术方案和平台，如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培养少数懂编程的人才，一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题，另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展，SaaS服务模式将会变得方便、便宜，这对中小企业是有利的。

　　战略引领企业未来，非常重要。但对大部分中小企业来说，战略选择的边界及约束条件是清晰的，可选择的方向和空间是有限的，业务结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的业务定位所决定的。此外，新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新。大部分行业，想不出与众不同的战略。有的企业把中高级管理人员集中起来，花好多天时间讨论战略，并没有产生什么创见。制定战略时，是要听取各方面意见尤其是基层的声音，但关键在于决策层的深思考。而深思考并不意味着漫无边际、不切实际，算法和步骤也不必过多、过于复杂。更不能投机性地迎合资本市场。只要方向明确，市场和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好，不断累积优势，就一定能使企业的战略空间越来越宽阔，结构性的战略创新一定会水到渠成。

　　这里所说的机制，是指能驱动组织成员（包括个人及团队）自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中，机制是重要的，但机制不是万能的。想当初农村改革土地“一包就灵”，但到了城市经济系统，囯企包了也不太灵。迷信机制，本质上也是投机主义表现。例如企业内部创业机制，不排除有成功案例，但如果将它作为企业战略突破、重构的路经，作为企业转型的常态，往往是不可行的。绝大多数企业内部没有多少能创业的企业家人才，外部也没有太多机会。大型企业人才较多，内部创业有可能产生好的项目，但不能解决体量巨大的主营业务转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家，基本上会相对独立运作，其他主体只能以资本纽带与其合作。再例如阿米巴模式，作为细化核算和管理颗粒，是一种有效手段，但将其作为激励机制，既偏离了稻盛和夫的原意，也不会有显著的效果，甚至会产生内部割裂以及过于交易化的弊端。但很多企业对阿米巴感兴趣，是将它作为机制对待的。不迷信机制，意味着合理设计、安排各种机制在企业管理体系大厦中的位置和功能，同时充分重视基础性的流程规范，重视高度情境化的具体管理行为，重视管理的细节，重视与人的互动。

　　近年来，有关组织的新词很多，如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不复杂，它是由企业战略、业务结构以及业务模式（包括商业模式）决定的。把企业需要做的事情想清楚了，组织架构基本上就有了方案。有了多种业务，才有可能将分散在各业务线的公共职能集中起来组成中台。有了作为服务、产品多样化支持的技术基础，才有设立中台的必要。有了高度细分的目标市场，才需要多单元的自组织结构。对中小企业来说，组织架构设计一定要从实际出发，不能赶时髦。同时，先要强化组织架构的规范性，其次再进行弹性化调整。当企业人员达到一定规模(比如达到百人），就要有横向分类、纵向分层，就要有职位标准以及清晰的责权规范。一味强调去边界、去层级、角色化，很可能导致组织运行紊乱。如果管理者、员工素质较低，情况就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量，肯定与组识架构有关，但后者并非唯一因素，需要多管齐下。

　　施 炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院首席研究员

　　我国经济发展进入新时代，基本特征就是由高速增长阶段转向高质量发展阶段。相应的，我国企业，也在由量的成长转向质的成长和力的成长阶段。这个转向，有来自企业成长阶段的必然因素，也有来自国际形势等外部压力的人为因素。对于很多企业来说，这个转向是艰难的、痛苦的，具有挑战性的。

　　但这个转向，是应该能预见到的！从统计上说，基数大了，成长速度一定会下降；从规律上说，四十几年的高速成长已是世界奇迹，车跑得久了，拐弯、换道、踩刹车、加油、换零件实属必然。其实，对于想长久活下去的企业来说，管理的变革是持续的，不是一时的，我们必须做好“变革永远在路上”的思想准备。

　　我国企业由做大、做快、做多，实现向高质量（做优）、高竞争力（做强）、可持续成长（做久）转变，面对的系统任务，就是加快形成推动高质量、高竞争力、可持续成长的价值理念体系、战略目标体系、价值创造体系、价值评价体系，并创建和完善相应的制度环境和文化环境。总之，就是找到中国企业新时代的新活法！

　　搞经济，发展是硬道理！做企业，活着是硬道理！中国企业几十年风雨兼程，砥砺前行，员工九九六，零零七；管理者白加黑，五加二，靠吃苦受累，靠流血流汗，追回了过去落后于国外企业的不少时间。在这个过程中，正如“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”所描述的景象那样，很多企业历尽艰辛活下来了，有的还活得不错，但也有些企业经过一段辉煌之后没落倒闭，成为教科书上的失败案例，有的甚至没能渡过创业期。过去，我们多是提倡企业要做强、做大、做多、做新、做优、做人等，但从企业成长与变革的基本规律看，我们认为，活着才是企业的最基础问题。

　　企业成长过程中会遇到各种问题，比如规模大小问题，创新问题，盈亏问题，胜负问题和死活问题。我们认为，从价值的角度衡量，如果大小问题是10，创新问题是100，效益问题是1000，胜负问题是10000，死活问题价值无穷。基层干部管干活，中层干部管盈亏，高层领导管死活！越是企业高层领导，越是要思考企业的死活问题，越是要有危机意识，越是要有底线思维。

　　要奋斗就会有牺牲，但没有奋斗就不可能活下去！奋斗依然是新时代的最强音！华为公司正是因为建立了“以生存为底线，以客户为中心，以奋斗者为本”的组织管理体系、技术研发体系和价值管理体系，才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活，因奋斗而活。

　　世界经济已经进入新旧动能转换期，我们的管理价值观也应进入转换期。主要的管理价值观包括：知识劳动比劳动更重要，知识资本比资本更重要，技术标准比技术更重要，创新创业比努力更重要，盈利模式比盈利更重要，机制设计比单个要素更重要。企业要抓住新技术、新产业、新业态不断涌现的历史机遇，营造尊重、保护、激励有价值创新的氛围，建设引全球之才、集全球之智、为全球之客的机制。

　　企业是经济的细胞，推动我国的新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化的同步发展，都离不开健康、壮大、活力的企业组织。同样，企业的战略远景和实现途径，也必须以建设网络强国、数字中国、智慧大国的国家产业总战略目标进行。

　　大，永远是基础。从万吨水压机的大，三峡大坝的大，到今天电力网络的大，大数据的大，“大”在不断变得更大。

　　质，就是架构。从企业规模的架构，行业分布的架构，地域布局的架构，到治理的架构，管理的架构，战略的架构，架构在不断得到优化。

　　力，就是能量。从生存力、学习力、创新力，到竞争力、垄断力、领导力，力在不断增强和激发。企业的最终目标不是要大，也不是要强——短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。

　　小企业是草原，大企业是森林。走向全球靠的还是大企业的巨大实力, 但并不是所有企业、甚至不是多数企业都要做大规模。改革开放以来，中国企业基本是以追求营收指标的“做大、做强”为目标，这和美国企业的经营目标基本一致。但是，学习德日企业的经验，中小企业也有着自己独特的成长模式。

　　德日企业的成长路径有所不同，他们好像没走“做大、做强”的道路，而是走了一条“做精、做久”的途径。

　　不少有关德日企业特征的相关研究揭示，德国企业追求的是隐形冠军，日本企业追求的是长寿企业，而美国企业追求的则是靠技术和规则创新和寡占型战略形成跨国巨头。这些特征可用如下图示简洁展现。

　　德国企业较多是追求较窄领域做强、形成一定的垄断性，但并非大众所知品牌的企业，日本企业较多崇尚十几代甚至几十代传承，不做不熟悉的领域，不搞非相关多元化扩张的百年、几百年的公司（上述3900家为200年以上）——当然，有些只是属于“百年小店”的家族店铺或作坊，叫不叫得上现代企业不好说。另外，德日企业都不像美国企业那样追求风投，追求成为上市公司。

　　因此，除了学习美国企业之外，众多中小企业可以多关注德日企业的成长模式，不急不躁，在做精、做久战略上下功夫。不做500大，只做前三名；不做500大，只做500年，以形成企业在细分行业内的高竞争力和高持久力的成长。

　　众所周知，即使像以华为公司为代表的中国优秀企业，也时刻面临着死活的威胁。有关企业的活法，我们从众多企业尤其是华为公司的生存理念中，梳理了如下十条纲领。

　　企业的最低纲领是要活下去，最高纲领也是要活下去。一个人死了可以流芳百世，一个企业死了只会一了百了。做企业首先要研究活着的理由、活着的价值和活着的方法。

　　办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使贡献者满意，这是持续发展的推动力；同时也要使股东满意，这是投资与再投资的目的。

　　企业首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有客户，拥有市场，拥有技术。没有客户就没有企业，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本，没有技术就没有高质量，就没有竞争力，企业就活不下去。

　　可持续成长是以活着为宗旨的企业的战略方针。保持企业成长的速度，不是为了数字好看，而是为了给员工提供发展的机会；保持企业利润的增长，不是为了给股东多分红，而是为了给员工提供合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到企业来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的成长速度，才能永葆活力。企业的持续成长力，源于人力资本的增值优先于财务资本的增值。

　　任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。企业成功的标准只有一个，就是实现商业成功。企业是商业机构不是科研机构，企业家重视科学但不能是科学家，商业的成功才是真正的成功。

　　企业综合价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。短期看盈利，中期看竞争力，长期看产业趋势。这三期分别对应着——客户的当前痛点，客户的中期诉求，和客户的长期愿景。活下去的基础不在人、财、物的任何一个单个要素，而是管理这些要素的能力。

　　没有活不下去的时代，只有活不下去的企业；没有活不下去的行业，只有活不下去的企业。活下去，首先要自己想办法活。活下去，不是苟且偷生地活；活下去，不是违规违法地活；活下去，不是对社会无价值地活；活下去，是社会不让你死的活！其次要痛并快乐地活。企业每时每刻都要面对外部变化莫测的环境，面对激烈的市场竞争，面对内部复杂纠结的人际关系，企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。

　　企业，尤其是中小企业，所处的时代和市场环境永远是不确定的，而且随着技术的快速迭代和进步，会变得越来越不确定，因而企业经营管理不可能规划一条有既定前提的、完全科学量化的发展道路和战略，企业不一定需要科学完美的战略，但企业需要“方向大致正确，组织始终保持活力”。资本害怕不确定性，企业家挑战不确定性。

　　在此，我们提出应对不确定性的十个方法：第一，以贴近客户需求应对环境的不确定性。第二，以机制的确定性应对未来的不确定性。第三，以规则的确定性应对市场的不确定性。第四，以法律遵从的确定性，应对国际的不确定性。第五，以中观用力，改善产业小环境应对不确定性。第六，以加大研发投入的高成本应对技术路线的不确定性。第七，以方向大致正确，保持组织活力应对不确定性。第八，以控制有害信息输入，保持定力应对不确定性。第九，以使命感和奋斗精神增强信心应对不确定性。第十，以聚焦主航道，减少多元化程度和环境接触界面应对不确定性。

　　公司上市只是企业活下去和可持续成长的手段，而不是目的！不以上市为目的的企业才可能成为伟大的企业！不以投资者为本——尽管投资者中也有奋斗者——尤其是不以外部投资者为本的企业才可能成为伟大的企业。这种企业是在建立命运共同体和事业共同体，这个共同体靠的是“不让里面的人有退路，不让外面的人沾便宜”的机制。

　　未来之路充满变数，市场和国际环境非常不确定，企业没法保证自己长期活下去，因此不可能承诺保证员工一辈子在企业工作，更不可能容忍惰怠者留在企业，容忍就是对奋斗者、贡献者的不公平，就是对奋斗者和贡献者的抑制和打压。

　　有活力的企业，在利益机制上采取“获取分享制”，而不是“利益分配制”；在组织建设上采取“成长选拔制”，而不是“培养任命制”；在干部选拔上采取“绩、德、才制”，而不是“德才兼备制”；在干部思想上采取“自我批判制”，而不是“批评建议制”；在雇用关系上采取“自由雇用制”，而不是“终身雇用制”。……如此等等。立言或被批，立德会被反，立制可迭代改进。

　　企业早晚是要死的，这是“宿命”。不要迷信，不要惧怕，不要不在乎，不要以死为光荣，更不要找死。面对企业的宿命，企业领导者的“使命”，就是千方百计延长企业的“寿命”，使企业不要死得太早，死的时候不要太惨。

　　研究企业的活法，我们提出了以下十一条原则：第一，企业的终极未来是消亡，这是我们可以确定但无法避免的宿命。第二，企业消亡之前的道路基本是无知的，且是我们无法准确预测的。第三，但我们可以思考、假设和拥抱未来，把尽力延长企业的寿命作为使命和责任。第四，企业的生存和延寿决定于其对环境变化的适应。第五，环境变化的关键是客户需求及其变化，企业运行必须以客户为中心。第六，客户会识别和选择哪个企业所提供的产品和服务更能满足它的需求，哪怕他是错的。第七，企业必须经营所有资源，以实现相对强的竞争力或垄断力，这是企业活力的成长。第八，企业必须经营所有资源，以实现相对过去的适时、适度的量的成长和质的成长。第九，量、质和力的成长可以分别以企业的增长力、创新力和竞争力三类指标表示。第十，企业成长的结果表现为价值增值后的规模性、盈利性、结构性、持续性和社会性五类指标。第十一，量、质和力的成长的时机和度，决定于企业领导者的思悟能力和行动能力。

　　“大而不强”一直是有人批评中国企业500强的一点，有创新精神但缺乏创新成果也是众所周知的中国企业的弱点。有问题不可怕，问题就是我们的任务，就是中国企业成长目标：一是由“大”到“强”再到“久，二是由“模仿追随”到“创新引领”。

　　70年奋斗，中国企业已经基本完成了做大的任务，做强做久已经成为我们未来三十年持续奋斗的目标。我们从以下五个角度做出分析。

　　我国人口多，基数大，我国有大批STEM（科学、技术、工程、数学英文首字母缩写）人才，在绝对数量上居于全球前列。

　　我国市场规模庞大，有足够规模经济空间，某些产品只要国内市场越过规模经济点，就可以在世界市场上赢得竞争优势。

　　2019世界企业500强榜单上，我国企业数量已经有129家之多，是中国第一次也是其他国家第一次超过美国企业的数量。

　　但是，这些只是量多，我们没有获得足够的领先优势。我们需要执行“数一数二数三”的相对优势战略，从国内数一数二数三，到全球数一数二数三。在更多的核心产业争取寡占地位！强势地位！

　　企业资源要由散到集，聚焦战略点！企业行动要由乱到齐，全营一杆枪！企业数目要由多到少，小草变大树！企业决策要由游击队到战略军，全球部署。比如汽车业，诱敌战吸引德日，促使他们和中国企业合作；比如ICT业，持久战拖住美国，不激化矛盾争取时间。

　　势之强，是获得相对竞争优势和压倒优势，是战略点进攻时的三倍量。势之强，是具有摧毁对方意志之势，却让对方知道你的意志不可摧毁之强。

　　经过70年的成长与变革，我国成为世界唯一拥有全产业链的国家，涵盖了联合国产业分类的39个工业大类、191个中类和525个小类，形成了目前全世界“独一份”的、行业齐全的工业体系。但仅仅全也还是大，不是强。强是让人卡不死，这就要战略性布局。历史上中国企业一直在受西方国家的技术禁运、市场封锁和法律制裁，阻碍了我们成长的速度但没有堵住我们的生路，证明我们国内外的战略布局是有效的。面对新形势，今后我们更要在战略做局上下功夫，在关键技术、产品领域布局战略型企业，而不仅仅是GDP增长和营收规模大。

　　全局性的体系架构，不仅是工业体系齐全一个层面，包括了三个层面：一是工业体系，二是金融体系，三是信心体系（即预期调控体系）。实体是基础，金融是杠杆，信心是力量。换句话说，布局就是控制好实体经济，疏通好血脉经济，协调好心脑经济，形成三者合适比例的大框架。

　　围棋布局要有眼，有气，才有活路。企业布局就是要抓住战略点，队伍之间能相互支援，后备队力量充足，外围还要有联盟支撑。

　　企业之局看“三方”。两方参与的是交易，三方以上参与的是布局。交易是商人做法，交易很容易陷入价格战。布局是企业家做法，首先要分清敌、我、友三方，其次要开放合作拉友商、权威机构和主管部门进入。第三要确定在特定领域必须超过对手多少，必须多快到达目标，必须调动多少资源才能抓住机会，保持领先地位和优势。顺便说一句，从美国目前崇尚双边主义的作为看，美国在进入交易期，中国则要进入战略布局期。

　　企业之局看“三局”：格局、布局和结局。运用“站在后天看明天”的思维模式，企业要先设计后天结局，然后根据目前格局，调动资源做明天布局。比如进入国际市场，不是从市场开始，而是从政府政策法律开始，根据当前影响竞争格局的改变调动资源，时机成熟再进入市场。

　　量即是额，营收额、资产额、投资额等绝对额高是大，分子分母之比率才是强。数据显示，我国企业在这些量或额的指标上已经不输发达国家，但在投入产出比率指标上，还有不小的差距。这也就是我们所说的“只大不强”。这是我们企业的问题，不是我们企业的错误。先做大后做强，可能是多数企业成长的一条基本路径。华为公司，就是在“一定利润率水平上的成长最大化”这一原则指导下成长起来的，它的投资利润率就无法和苹果公司相比。实现由大到强的目标，就是随着企业的壮大，由追求量的指标，逐渐转换为重视率的指标。提高人均、资产均、时间均等的产出率在企业评价中的比重。

　　中国企业的一般特征是块头大，即人员多，组织庞大，资产特别是固定资产多，尤其是在央企、地方国企。比如，2012年到2019年，中国500强与美国500强的营收的占比最低是59.10%，最高是87.16%，而雇员占比最低在113.04%，最高为118.99%，也就是说，在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣了约30%的人员。这帮助社会解决了就业问题，体现了企业的社会责任，但在激烈的市场竞争中，用人过多，组织庞大往往造成行动迟缓、官僚主义、内部协调工作繁琐复杂等等问题。另一方面，中国企业的重资产往往比轻资产成本负担更重，一是财务成本高，为银行打工；二是周转慢、转型难，经营效率效益差。

　　人多有利于做官，人少有利于做事。在周期短缩、瞬息万变的信息社会，“快鱼吃大鱼”已成一般现象。要求企业的是“快”，兵贵神速，大象也要跳舞：信息传输按毫秒计算，生产操作按每秒计算，快递速度按分钟计算，指挥系统已经实现在线。对环境适应之快，对客户需求反应之快，使企业的环境敏感性、组织活力与弹性成为必须。华为公司的经营模式之一就是速度模式：“抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。”（《华为公司基本法》第二十二条）。华为公司还围绕“五个一”目标，打通相关流程和IT系统，加速提升从签订高质量合同、快速准确交付到加速回款的端到端项目经营能力。这五个一是：PO前处理1天；从订单到发货准备1周；所有产品从订单确认到客户指定地点1个月；软件从客户订单到下载准备1分钟；站点交付验收1个月。这就是以时间为轴的管理加速法。以客户为中心，以法规为边界，以奋斗为精神，以速度为力量的管理机制，赢得了效率和效益。

　　人追“福、禄、寿”，企业追“大、强、久”。抓住了一时机遇野蛮生长起来的企业是大，但不是强，恒久之大才是强，也就是追求健康、稳健和持续成长的企业。持续成长企业需要五个层面的体系建设：一是将可持续成长作为企业的核心价值观，并依此做战略定位。二是吸引甚至垄断一批最优秀人才，建造一支认同核心价值观的队伍。三是设计好激励机制或者说利益分配机制。四是在交易规则、技术标准、知识产权以及资源垄断等方面形成“合法垄断”战略。五是建立保证企业内外有效竞争的开放性生态系统。

　　企业要保持长久的强大，还需要保持在战略方向上的坚定不移，在战略领域巨大、持续的投入。甚至不在乎一时一事，一城一池的得失，不在乎一部一人、一技一品的牺牲。

　　市场不是战场，竞争不是战争！企业成长需要既竞争又合作，要建立竞争和合作的机制，要分清竞争和合作的对象，要把握竞争和合作的尺度。

　　但是，竞合机制的形成不是哪个企业风格高尚，站出来要建立和谐社会，也不是哪个企业可以投机钻营，欺行霸市控制行业。由于有《反垄断法》或《反不正当竞争法》来维护市场机制的大环境，在任何业界中也不会出现和长期存在赢家通吃的状况。既生瑜，必生亮！恰恰是现代企业的生态规律。客观讲，同业界的竞争对手是相互激励、相互促进、相互成就的。一个伟大的将军的对手也一定是个伟大的将军！一个优秀企业的竞争对手一定也是一个优秀公司！天敌亦是天友！比如华为和中兴，苏宁和京东，波音和空客，谷歌和百度，可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，耐克与阿迪，劳力士与欧米茄，他们的竞争促进了创新，促进了行业整体的提升。

　　市场上不仅有客户和竞争对手，还有其他相关利益群体。这些利益群体随着企业的成长，会形成越来越紧密的关系，这种关系分为四层，其基调是一定竞争基础上的合作关系，其结构是一个复杂叠加的竞合机制。

　　第一层是企业与客户关系。企业与客户的关系是决定企业生存的。不管你认为客户是上帝，是衣食父母，是朋友，还是人质，没有客户就没有效益，企业也就失去了生存的基础。

　　第二层是同行企业间的竞争关系。企业为了争取客户而展开竞争，竞争过程促使企业不断地提高产品质量、改进企业服务，并推动企业创新，从而促进社会的发展进步。所以，尽管竞争累人甚至残酷，但对于企业进步，对于消费者利益，对于社会都是好事情。

　　第三层是企业联盟关系。一个企业的周围存在很多相关企业，有相互依存关系的互补企业。比如产手机的和卖手机的，卖系统的和设计APP的，卖汽车的和卖轮胎的。还有协作企。