龙8官网摘要：小微企业在发展进程中，人力资源是一项十分重要的内容，如何科学性地开发和管理人力资源是关系到小微企业生存和发展的战略性问题。本文结合在小微企业的人力资源工作经验，提出了小微企业人力资源管理模式，并对解决问题的对策进行分析与探索。

　　2011年11月，财政部和国家发改委通知，决定在未来3年免征小微企业22项行政事业性收费，造就了小微企业更进一步的蓬勃发展。目前小微企业已经超过4000万家，吸纳了2亿多人口就业。新世纪的发展给小微企业带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。

　　小微企业①是指我们国家相关规定的小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。目前，小微企业占我国企业总量的97.3%，它们分布在国民经济的各个行业，创造了60％的国内生产总值、50％的税收。在“十一五”期间提供了80％的就业岗位，小微企业已成为我国就业的主力军，特别是应届毕业生初次就业的主要渠道。

　　小微企业人力资源管理指的是在小微企业的发展和运行过程中，为实现组织发展目标，充分利用科学的管理制度、规则、程序和方法对人力资源进行合理配置、培训开发、有效激励的总和。小微企业的人力资源管理工作具有能动性、时效性、思想性及全面社会性等特征，它贯穿于整个企业的经济发展过程，是企业赖以生存和发展的根本途径。

　　“人力资源是第一资源”,人力资源对生产力发展起着决定性的作用。世界首富比尔·盖茨说道：把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。无论对于小微企业的生存还是发展，人力资源始终是一项重要的工作内容。在小微企业经营发展过程中，企业并没有确立起人力资源体系，这无疑成为制约企业成长和发展的关键瓶颈。因此，改善小微企业的人力资源管理思想和方法、提升小微企业人力资源管理水平，增强企业竞争，对增强小微企业的生存发展具有现实的意义。

　　本人在一家日化行业的代理商公司，从事综合管理工作。与众多小微企业一样，人力资源并不是“重头戏”，公司并没有人力资源部，也没有设立专职的人力资源管理人员。下面结合本企业的人力资源管理实践，对小微企业的人力资源现状进行分析。

　　小微企业由于规模较小，组织结构层次少，呈扁平形组织结构模式，决策权往往集中在企业家手中。其决策模式比较简单，减少了中间层次管理环节，提高了管理的效率，保证企业对市场环境的变化能够做出快速有力的反应。小微企业在实行所有权和经营二合一的经营方式过程中，能更迅速地对市场变化做出反应。

　　小微企业在管理过程中在各种规章制度、利益分配等方面拥有充分的自主权和高度的灵活性，具有灵活的人才雇用、选拔等机制，能够在短期内获得合适的人才。员工能更容易获得自我展示和实现自我价值的机会。

　　小微企业中的家族式管理，亲彩浓厚。这种家族式管理在企业产权上带有强烈的血缘、亲缘的性质。一方面，在用人机制上可以降低成本；另一方面，家族成员之间彼此信任感强，几乎不存在任何监督成本和代理成本，这种状态下对企业发展初期非常有利。

　　小微企业规模较小、人数较少，管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系更为频繁，对每个员工的信息了解得更为广泛，使管理者能够更多的考虑和了解员工的特点和实际需求，从实际上调动员工的积极性和创造性。

　　大多数小微企业的企业家往往只重视资金和技术发展与回报，围绕吸引投资、技术研发、销售利润等，忽视对企业人力资源的有效利用。企业家对人力资源管理这一观念滞后，造力资源管理部门滞留在事务性工作阶段，只限于进行人员聘用、建档以及岗位管理，没有将人力资源作为基础性的投资活动进行管理，更谈不上为企业资本形成增值作用。

　　小微企业内部岗位用人要求与标准不规范，任人唯亲，使真正有能力胜任的人员却得不到良好的发展平台与晋升机会。在这种因缺乏内部竞争机制、选拔标准欠科学情况下，员工的“离心性”很强，一方面企业领导抱怨人才缺乏，另一方面企业里的员工抱怨怀才不遇，无法实现自己的价值而离职。虽然人员的适当流动有利于企业人力资源的优化，但人员的过快流动难以促使企业稳定发展，在小微企业当中应尽量避免这种现象。

　　由于一些小微企业的企业家主观认识及家族式管理成员的综合能力欠缺，在人力资源管理方面缺乏专业的技术手段。许多员工都是在仓促的情况下录用，仅仅注重简历筛选、笔试而轻面试，甚至没有能力进行有效的面试和测试，更谈不上人员胜任力特征的测评。在这种情况下，企业难以达到人岗匹配效果，产生本末倒置的现象。

　　由于小微企业的规模不大，职能部门的划分较粗，设置也比较简单，多数企业将人力资源职能设置在人事行政部或企业综合管理部门里，根据临时的需求安插一些人事管理的工作，而没有设置专门的人力资源部。有时即使设置专门的人力资源部，也会出现“兼职化”现象，如报税、工资结算、食堂管理等等，非人力资源管理的工作。针对这样的“复合型人才”在小微企业里，由于其自身在企业运营管理中多处于被支配地位，企业对员工提供的报酬相对较少，由于被压缩了的人才成本，员工也出现了推诿的现象，对工作就产生了消极的态度。

　　在小微企业的企业家认为人力资源管理部门只是事务部门，无法从战略的角度来看待人力资源管理，无法从企业整体规划的角度将人力资源管理部门设置为战略导向的关键部门。同时，由于企业缺乏许多相关的绩效机制、培训规划、激励机制，在实施组织管理工作时由于得不到相关部门的支持，人力资源部管理人员总感到力不从心，无法满足企业对人力资源工作提出的需求。

　　人才结构方面不合理主要表现在缺少经营、法律、外贸、营销等方面的人才。普通型的人员“富余”，专业技术人员不足，科研开发人才更是凤毛麟角，不能为公司的进一步发展提供强有力的后盾。对高素质、精英级、专业管理人才企业内部又没有相适宜的用人机制，人才结构趋于“平庸化”。造成相当大的部分实权落在家族成员或“亲信”手中，而有能力胜任的员工因得不到发展造才的流失。

　　当下许多员工并不只追求物质上的报酬，他们更多的期望在企业能有所成就，更加关注企业能否为其创造培养和晋升的机会。而小微型企业很难建系统的培训体系及晋升机制，往往不能为人才创造发展和提供的机会。通常企业家认为培训是为他人做嫁衣，培训出来的人才容易被别人挖走，而打消对员工的培训投入，如果需要这样的人才，就从社会上找或从别人那里挖，这也就形成了一种社会博弈论，“囚徒困境”， 造成一种恶性循环。

　　小微企业在设计薪酬体系时，往往由企业家凭借自己的权威和管理经验，以个人的经验来制定本企业的薪酬制度。而这种缺乏科学性、计划性，随意性大的薪酬模式在小微企业中却暴露了种种弊端。由于小微企业的薪酬体系不清晰，部分企业内部的员工薪酬是保密的，从而引发其他员工的多种猜测，不能有效地激励员工，反而降低了员工的忠诚度。在绩效考评方面由于采用非专业人力资源管理人设计的绩效考评，大家工作又在一起，相互之间熟悉，绩效考评成了“人情”工具。使企业的绩效考评流于形式，造成许多员工感觉绩效考评的意义不大，产生了惰性心理，续而对企业的满意度也降低。

　　企业文化是可通过提升企业员工的凝聚力龙8官网、归属感从而达到吸引人才、留住人才龙8官网、培养人才的良性用人机制，是企业的核心竞争力之一，它贯穿于人力资源管理工作的全过程。当前，许多小微企业的企业文化处于不成熟阶段，许多企业主对企业文化的建设意识比较淡薄，主要表现为：注重形式内涵、家族文化氛围浓厚、业主思想保守、缺乏连续性和稳定性、基层员工意识难以体现、缺乏创造性、主动性等。

　　人力资源管理的特点和业务内容决定了小微企业的人力资源管理工作不能再继续沿用过去传统的事务性人事管理模式，而应在决策层、人力资源部门及一线经理之间进行科学合理的分工与协作，建立小微企业的人力资源管理模式②（如下图所示）。

　　决策层根据自身发展战略决策与战略评价，与人力资源管理部、一线经理制定人力资源规划，支持人力资源部与一线经理的人力资源管理工作；人力资源管理部依据人力资源规划，负责职务分析与评价(工作任务制定、执行与评价)日常性人事管理的基础上，协助一线经理做好人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等核心业务)及协助决策层做好人力资源规划；一线经理依据人力资源规划，负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节(选拔、培训需求评估、绩效实施过程及反馈、薪酬数量与薪酬管理等关键环节)，并协助人力资源部门做好职务分析和评价等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。

　　在小微企业管理中，要有一种“破冰之旅”的态度，要向“人才就是资本”的理念转变，将人力资源管理提升到战略性的高度，充分树立科学的人才观，制定人力资源规划。

　　人力资源规划的核心内容是：人力资源的供给、人力资源的需求及供需综合平衡三个方面。小微企业在进行人力资源规划时，首先要进行调研，分析小微企业战略目标、经营环境以及人力资源现状（人员数量、质量、结构等），对企业人力资源需求与供给进行分析；其次采用定性与定量相结合的方法龙8官网，以定量为主，制定人力资源的供需平衡的总计划与各项业务计划，确保人员规划与企业目标相协调。再次，及时对各项业务的执行过程进行监督、评估，关注信息的反馈，对人员规划进行调整，采取有效政策和措施以达到人力资源供求协调平衡。最后，对人力资源规划进行评价与修正，使其更切合实际，促进企业目标的实现。

　　管理专家詹姆斯·柯林斯曾说道：将合适的人请上车，将不合适的人请下车。小微企业的人力资源管理工作更应当注重人员的配置，充分使用公文筐测验、心理测试、情景测试、胜任能力测试等素质测评技术，以求真正的将合适的人放在合适的位置，真正的做到人适其事，事宜其人，人岗匹配。

　　企业的人员流动总是不可避免的，这也是当下许多小微企业遇到的瓶颈之一，对于核心人才的流动，小微企业除了要有一套留人计划，同时亦要有接替的计划。在韩国企业里许多员工工作约两年的时间岗位之间会相互的轮换，这是非常值得我们借鉴的。小微企业更多的时候应该建立自己的人才梯队，采用管理人员接替模型，培养有胜任能力的人员接任。

　　俗话说得好“思想决定行为”，小微企业必须真正从思想上重视对企业员工的培训和教育。企业的管理者特别是高层领导者的重视才能真正收到良好的效果。为了企业长久的可持续的发展，人力资源管理必须制定长期培训计划，并把培训当作长期的工作来抓。在培训需求分析、确定培训目标、制定培训计划、培训的实施、培训过程的监控、培训效果的反馈、培训效果评估几个方面开展具体的工作。根据员工实际的表现，采取奖惩措施，并施予相应的激励制度，确保培训实施的效果。

　　企业建立学习型组织是提高全员的素质与能力是非常必要的条件。我认为在实际工作当中，小微企业可按如下几点来建立学习型组织：

　　(1）最高管理者应首当其冲，引导企业员工自觉地建立积极向上的主人翁态度，培养学习成为员工的自觉行为。

　　(2）把学习作为企业不可缺少的一个部分，使员工充分认识学习也是工作的一部分，成为全员必须参与的活动。

　　企业的激励措施有很多种方式，通过绩效管理实现物质激励是最简单最直接的一种，是最能激励员工工作的积极性和创造性的方式之一，对小微企业尤其明显。我曾经受一家人力咨询公司的委托，对本地区80家小微企业进行绩效与薪酬满意度进行调查，从中了解到：那些成功的小微企业，在采用KPI、BSC或360度等的考评方法时，都建立了一套行之有效的绩效管理体系③，通过实施完整的绩效管理过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈及绩效改进等全部环节，并始终坚持PDCA原则。同时，在绩效考核的各个关键环节中，人力资源部门要对各职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，帮助员工发现不足，提出改进建议；切实落实绩效考评结果公平、公正、公开，并保证绩效考评结果与薪酬挂钩，最终实现企业和员工共同目标，真正对员工产生激励作用。

　　小微企业的人力资源管理过程，除了用薪金来表示对人才所作贡献的认可外。小微企业应建立多元化的晋升通道，使更多的员工通过自身的努力实现晋升发展。如采用增加个人的技术等级、能力职业资格等的考核，实现员工职位和工资的提升，促进员工个人目标和企业发展的战略目标相统一。强化企业精神风貌，重视员工的精神激励的重要性，通过企业内部刊物、网站等对优秀员工适时的褒奖，树立“先进员工”“先进集体”，充分调动员工的工作热忱。

　　企业文化是企业的软实力，是潜在的实力，它如同企业的灵魂。树立以人为本的管理理念。以人为本的前提是尊重人，尊重员工的企业一定会得到员工的尊重。在推行以人为本的和谐环境建设下，小微企业在人力资源管理上要把企业发展与满足员工的需求统一起来，使企业发展的成果不仅体现在利润的增长上，而且体现在员工经济待遇、福利保障、社会尊重和企业文化建设上，实现和谐的发展。

　　小微企业在发展过程中，要充分认识企业文化的重要性，强化员工对企业文化的认识。从招聘开始，要将企业文化融合到招聘过程中，通过宣传来让员工了解企业文化；通过员工培训，将企业文化灌输给员工，如通过管理游戏、管理竞赛、员工座谈会等方式，让员工体验到本企业的企业文化理念；将企业文化与企业绩效考核相结合，激励员工时时刻刻融入企业的文化当中来,积极营造以人为本的企业文化。

　　综上所述，在小微企业发展过程中，人力资源管理变得越来越重要。小微企业应根据自身特点，更新人力资源管理理念，是人力资源管理的推动力。只有在充分理解人力资源管理在企业发展作用的基础上，建立起一套科学的管理模式，并构建企业经营发展所需要的人力资源管理系统。我们要致力企业人力资源管理系统的完善，提高管理者的专业能力与管理技术水平，保证人力资源管理的可操作性。同时，我们还应充分认识到小微企业人力资源管理的实用性，根据企业的目标，全面思考和进一步探索，通过各种途径和方法，实现企业人力资源的科学管理。只有这样才能确保企业在市场竞争中实现经济利益最大化和持续性的发展。

　　①根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》（中华人民共和国国务院令第512号 ）第九十二条规定。

　　②郑海航，吴冬梅.中小企业人力资源管理三维立体模式.中国工业经济，2002(2)

　　③安鸿章.企业人力资源管理师一级.中国劳动社会保障出版社.2010年第2版.P279

　　(1)安鸿章.企业人力资源管理师一级.中国劳动社会保障出版社2010第2版

　　(2)安鸿章.企业人力资源管理师二级.中国劳动社会保障出版社2007第2版

　　(3)黄立军.中小企业人力资源管理实务.广东省出版集团广东经济出版社2008第1版