龙8官网到了今天，谷歌已经发展成为全球超过7万名员工的一家跨国公司，但是公司依然在招聘上要求异常严格。

　　每年大约有300万人应聘谷歌的职位，最后被录取者约为700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取难度的20倍。

　　有人认为招聘是科学，有人认为招聘是艺术。当每年收到如此庞大数量的应聘者申请，你就不能再去相信招聘是光靠艺术就能解决的。

　　谷歌采用的办法是实行数据驱动招聘决策，通过数据来弥补人本身经验和技能的不足，而不是靠人的主观判断来决定招聘。

　　谷歌认为，招聘是体现公司核心文化的关键一个环节，也是最值得公司投资的领域之一。

　　谷歌通过对大量招聘数据的分析，得出结论：招聘流程必须满足4E标准，这样才能确保公司能够挑选到高质量的人才。

　　首先，谷歌“剥夺”了用人经理的一项重要权力，让用人经理无法单独做出一个招聘决定。

　　所有是否招聘某个候选人的决定都有一个招聘委员会（hiring committee）来决定。

　　谷歌对招聘有一个最基本的要求，作为用人经理，你只能招入比你自己更优秀的人才。

　　谷歌通过对在职员工的海量数据分析发现，那些优秀的员工无论身处何种岗位，他们身上都具备4项共同的特点。

　　基于这四项特点，谷歌创建了自己用人标准的特质模型，并在招聘流程中以此为标准对候选人严格筛选。

　　谷歌的招聘人员要确保，候选人从进入谷歌开始工作的第一天起，具备必要的知识技能来完成本岗位的所有工作。

　　因此，谷歌在面试中会重点关注一个候选人所申请的工作岗位都需要哪些知识和技能。

　　然后再考察，哪些东西是他们进入公司第一天就需要具备的，哪些是未来可以在工作中逐步学习和被培养的。

　　谷歌考察的办法很简单，直接把谷歌目前面临的实际工作问题抛给候选人，看他们该如何解决。

　　谷歌范儿类似于很多公司的企业文化，这是一家公司文化得以保持成功和独特的关键。

　　鉴于每个人心中对于企业文化可能都有不同的理解，对招聘官而言，每个人心里都需要非常清楚到底哪些行为才算得上是谷歌范儿，这样才能在招聘中确保无偏见。

　　如果你领到了一项工作任务，你是坐等被别人告知接下来该怎么做，还是会大胆去做，勇于创新？

　　如果你领到了一项工作任务，你是坐等被别人告知接下来该怎么做，还是会大胆去做，勇于创新？

　　HR部门招聘一个员工，他需要从一个生活消费水平相对较低的地方搬家到成本更高的硅谷地区。但谷歌的offer政策是先搬家，入职之后再报销。

　　该员工认为，这种政策可能对那些从成本低廉的地方搬家过来的新员工不利，因为他们在入职之前可能没有能力支付得起搬家费用。

　　HR听取了他的意见，重新改革了原来的招聘流程。该候选人身上体现出来的行为就是典型的谷歌范儿。

　　谷歌的结构化面试（Structured Interview），就是指先识别出需要考察的人的特点，然后把它们导入一套标准和稳定的工作流程中去，以此来确保招聘的高效、公平和公正，同时也能给候选人带来良好的应聘体验。

　　谷歌发现，招聘提高效率的关键就在于，持续地使用一套标准的高质量面试问题，而不是每个人在招聘过程中去随心所欲地问问题。

　　在面试之前，由HR提前将问题发给面试官，每个面试官分工不同，分别考察候选人身上不同的特质。

　　第一类是行为性问题：问题主要集中在候选人的过往经历，考察其是否匹配正在申请的职位。

　　根据这些问题，再深入提问，包括了解候选人在解决这些问题上都采取了哪些步骤？动用了哪些资源？如果现在让你重做，你会在哪些地方做得不一样？等。

　　如果你在开发客户的过程中，遇到了一个很难对付的客户，你会怎么做？假如你所负责的项目很长时间推动不顺利，你会怎么做？等等。

　　先建立一套问题回复标准，然后以此来评估每名候选人的回复，这样做有几个优点。

　　谷歌对所有的面试问题，都提前制订了四类标准：Poor, Mixed, Good 和 Excellent。凡是回复是Poor，基本上属于被淘汰的类别龙8官网。

　　比如，考察候选人的项目管理能力，如果是初级岗位，如果候选人不能优先安排好自己手头的工作，他就会得到一个低分；相比之下，如果一个候选人既能优先安排好自己手头工作，还能安排好其他团队成员的工作，那就会得到一个高分。

　　同样是考察项目管理能力，如果是高级岗位，答案标准也会发生相应变化。那些能够在整个组织内部安排好工作优先顺序的人才会得到高分。

　　不仅写下面试官自己对候选人的评论，还要写下候选人具体回答问题给出的答案。

　　待每次面试结束后，招聘委员会成员会聚在一起，汇总并仔细阅读每个面试官的书面报告，然后对照前述的问题回复标准，最终给出评估意见。

　　通过这种形式龙8官网，谷歌可以最大程度地避免因为某个面试官个人的因素主导一个候选人的入选。

　　每次面试结束后，HR会发问卷让候选人对面试官给出反馈意见，然后把回复整合后以匿名的书报告形式发给面试官们参考。

　　谷歌成立招聘委员会的初衷就是确保没有哪一个人，包括用人经理自己，能够直接单独影响一个员工的招聘。

　　比如，该成员不能直接介入过本岗位的招聘，没有推荐过该岗位候选人，也不是来自该岗位所在部门，之前没有面试过该候选人，等等。

　　HR也会对招聘委员会成员进行无偏见决策和群体决策培训，不断对他们给出反馈，帮助他们提高面试水平。

　　通过这种具体举措让所有人相信了，招聘并不是仅仅是HR部门的责任，而是公司每一个人的重要责任。

　　谷歌根据对大量数据的研究发现，如果候选人在面试流程中对公司的面试体验持肯定态度，他们最后接受这家公司Offer的可能性会比那些没有肯定态度的人多28%龙8官网。

　　尤其是，如果候选人手上如果还有竞争对手offer的话，接受谷歌offer的可能性更是提高了44%。

　　候选人哪怕最后没有获得公司的offer，但是他们回去后把自己的亲身体验告诉身边的人，也会帮助公司吸引更多的潜在人才。

　　Netflix（奈飞）公司前任HRVP曾经对公司的招聘工作有一个具体要求，那就是：

　　让每一个参加面试的人在面试结束之后都想加入奈飞。因为你永远不知道，也许他身边的某个朋友或邻居，就是你接下来想要招入的一个人。

　　2. 候选人是否知道公司对自己的要求和期望，以及清楚该如何准备这次面试；

　　2. 候选人是否知道公司对自己的要求和期望，以及清楚该如何准备这次面试；

　　谷歌通过数据分析，发现面试官超过4-5人以上时，面试官数量的增加并不能带来保证最后录取的候选人的质量的提升。

　　奈飞公司前任HRVP在《Powerful》一书中曾经给了一个生动的案例，来描述公司是如何打造候选验的：

　　该公司有项硬性规定，不能在公司内看到一个应聘候选人单独坐在一个地方等候。

　　假如有奈飞员工看到了，就应该热情地走上前去和该候选人聊天，直到面试官到来。

　　2016年，谷歌曾经公布了一项调研数据，被采访的落选谷歌的候选人中，有80%的人说他们喜欢谷歌的面试流程，并愿意将谷歌推荐给身边的亲朋好友。

　　以上数据充分说明了谷歌投入到提升招聘体验的努力所产生的良好效果。这值得每一个HR和公司学习借鉴。